刷新したのに、使われていない
直近3年でシステムを入れ替えたが、現場での活用に難がある。投資が効いている実感がない。
大企業の業務改善設計＋実行を、中小企業へ
ひとりの成果を、
会社の資産に。
これまで手作業では不可能だった、広さ・深さ・速さ・正確さで。
属人化した業務と、その人だけが持っている判断の基準を、会社が回る仕組みへ移します。
まず設計。ツールは、そのあと。
ISSUE
「回っている」ことが、いちばん見えにくい問題になる。
受注から出荷までが、特定の一人の頭の中で成立している。数字はExcelに入っているが、誰も同じ集計を再現できない。システムは入れ替えたのに、現場は結局これまでのやり方で回している。──不具合ではないので、誰も困っていることにならない。だから手がつかない。
私たちが最初にやるのは、ツールの導入ではありません。いま何が、誰の手で、どんな判断基準で動いているのかを棚卸しし、設計図に起こすことです。
測れないものは、直せない。
POSITION
御社の経営企画部と情報システム部を、
2部署分まとめて、外から立ち上げます。
業務を設計する機能と、それを実際に動くものにする機能。この2つが同じチームの中にあることが、私たちの提供形態です。
| プレイヤー | 業務を設計する | つくる・動かす | 定着まで見る |
|---|---|---|---|
| 業務コンサル | する | しない | しない |
| 開発会社 | しない | する | 検収まで |
| AI顧問・伴走支援 | 助言まで | 基幹には触れない | しない |
| Accompound | する | する | 動くまで見る |
APPROACH
設計から、定着と複利まで。5つの手順。
01
棚卸し
誰が、何を、どの判断基準でやっているかを洗い出し、As-Isの設計図にする。ここを飛ばした改善は必ず戻る。
02
設計
あるべき業務の流れをTo-Beの設計図に起こす。どこを人が持ち、どこを仕組みに渡すかを先に決める。
03
実装
設計図を、実際に動く仕組みにする。既存の基幹システムや複数部署にまたがる部分にも踏み込む。
04
定着・内製化
使われる状態まで持っていき、運用と改修を社内の手に渡す。外部に依存し続ける形にはしない。
05
積み上げ
一つの業務で得た型を次の業務に効かせる。改善が改善を呼ぶ状態をつくる。
FOR
こういう会社と、いちばん噛み合います。
従業員30〜200名規模。製造・建材・卸など、受注を起点に業務が流れる事業。
CASE 01
CASE 02
ひとりに集中している
業務と判断が特定の一人に貼りついていて、その人が抜けると止まる。引き継ぎようがない。
CASE 03
部署をまたいで詰まる
基幹システムや複数部署にまたがる業務に手を入れないと、根本的に解決しない。
※ 3つ目に当てはまらない場合、私たちよりも適した支援先があります。その旨を率直にお伝えします。
EVIDENCE
効果は、条件つきで確認されている。
業務にAIを組み込んだときの効果は、複数の大規模研究で報告されています。同時に、向かないタスクに当てると成果が落ちることも示されています。だから、設計が先です。
+14%
1時間あたりの処理件数。経験の浅い担当者では+34%（Brynjolfssonほか, NBER）
+25.1%
タスク完了の速さ。品質は+40%（Harvard Business School × BCG, 2023）
−40%
文書作成にかかる時間。品質は+18%（Noy & Zhang, Science 2023）
−23%
適合しないタスクに当てた場合の成果。設計を飛ばすと、こうなる
WHY NOW
AIは、主役ではありません。
ただし、前提は変わりました。
ひとつは、業務フローそのものの天井が上がったこと。これまで人手では現実的でなかった広さ・深さ・速さ・正確さが、手の届く範囲に入りました。もうひとつは、棚卸しと設計にかかるコストが下がったこと。これまで着手できなかった規模の会社でも、設計から入れるようになりました。
私たちはAIを売りません。選ばれる理由にもしません。AIは、設計した仕組みを動かすための道具のひとつです。